行業化:通用 SaaS 企業的“持久戰”

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隨著數字化轉型進入數字業務化的階段,通用SaaS企業也需要回答好行業化的問題。那么,通用SaaS企業做好行業化,需要經歷哪些過程或步驟?通用SaaS企業的行業化又可能面對哪些挑戰?一起來看看本文的分享。

數字化進入“深水區”,為了滿足客戶更深層次的數字化需求,深耕行業已成為許多企業軟件廠商的共識。在此背景之下,通用 SaaS 企業的行業化,也在逐漸走向深入。

對于通用 SaaS 企業而言,行業化涉及企業戰略、組織力建設、生態合作,需要全鏈條的高效協同,是一場必須面對和打好的“持久戰”。

通用 SaaS 企業的行業化,不僅是開拓行業客戶,更重要的是與行業的融合。在行業化過程中,應當警惕一種“偽行業化”現象:即組織力無法支撐行業化,不能在全鏈條提升組織服務行業客戶的能力。組織力沒有行業化,就不能算是真正意義上的行業化,客戶也無法享受到真正行業化的服務。

行業化越深入,越需要生態思維。通用 SaaS 企業行業化的重點,在于提升自身與行業的匹配度及服務效率,而不是要成為一家行業公司。通用 SaaS 企業在行業化的過程中,需要找到自己的能力邊界,與更多行業伙伴一起服務行業客戶。

一、通用 SaaS,為什么要做行業化?

數字化轉型,已進入數字業務化的階段。為了滿足客戶業務對于數字化不斷升級的需求,企業軟件服務商必須深入行業、融入客戶業務,行業化也成為通用 SaaS 企業發展的一道“必答題”。

紛享銷客創始人兼CEO羅旭認為,行業化,是通用SaaS企業邁向專業化的最好路徑;北森云戰略市場負責人張鵬也提到,當數字化進入深水區,為了滿足客戶更細顆粒度的場景化需求,需要深耕不同行業的客戶,通用SaaS企業的行業化,也成為一種必然。

通用 SaaS 企業,當自身核心能力沉淀得足夠成熟之后,為了做厚產品價值,或者為了追求規?;鲩L,往往都會有走向行業化的舉措;當然,也有的通用SaaS企業,在創業初期就開始了“行業化1.0”的嘗試:他們會選擇一個行業作為“根據地”,待產品、組織、人才打磨成熟之后,再向其他行業拓展。

比如,觀遠數據選擇了先從零售消費行業切入。觀遠數據創始人兼CEO蘇春園說,當時(觀遠數據創立于2016年)主要是基于兩點考慮:一是客戶需求。與歐美市場相比,國內市場需要的是工具加解決方案,僅僅提供工具就無法滿足客戶需求(這一點在目前國內市場仍然很普遍);二是競爭需要。為了和行業內原有老牌BI公司形成差異化競爭。鑒于以上兩點原因,創業初期的觀遠,采取的策略是“做小池塘里面的大魚”,而零售消費行業,就是觀遠的“第一個池塘”。

同樣,影刀在創業初期也選擇了先從電商行業做起。影刀創始人兼CEO金禮劍有一個觀點,“好的行業,是長出好產品的土壤”。當時電商行業,正是一個可以幫助影刀打磨、迭代產品能力的行業。

對于初創期的通用 SaaS 企業來說,當 PMF 尚未建立時,如果過早去打各個行業,不僅風險很大,也不利于沉淀自身的核心能力。這時如果能夠找到一個可以“長出好產品”行業,待組織、人才、流程等方面形成體系,跑通盈利模式之后,然后再向不同行業拓展,無疑會走得更扎實。

概括而言,行業化可以為通用 SaaS 企業帶來以下兩大優勢:

一是做深價值。有助于通用 SaaS 企業更好地洞察行業客戶需求,加深產品與行業的融合,擴大在該行業的 ARR 收入,建立起更為健康的增長模型;

二是能力復用。通用 SaaS 企業在行業化的過程中,圍繞行業來匹配產品、服務、人才、渠道、生態等資源,可以提高產品能力、組織能力的復用效率,最終通過行業化來實現“規模效應”。

此外,在當前經濟環境下,企業更加看重 SaaS 產品的業務價值,行業化也成為通用 SaaS 企業增強自身業務價值的迫切選擇。

二、選細分,打標桿,ABM 營銷:通用 SaaS 行業化落地的“三部曲”

通用 SaaS 企業的行業化之路,應當堅持戰略驅動的原則:既不要盲目跟風,追逐市場熱點,偏離自己的專業方向;也不能貿然進攻,把拿下行業大客戶,看做自己在該行業的競爭力。

通用 SaaS 企業的行業化,在戰略上要有一套科學的流程體系來做好目標行業和細分市場的選擇;在戰術上,要打好標桿客戶,基于標桿客戶形成最佳實踐,并通過 ABM 營銷,快速建立起在細分市場的優勢;在落地路徑上,可以按照“選準細分市場——打好標桿客戶——ABM 營銷擴張”三部曲來推進。

戰略和戰術緊密配合,再加上流程和組織的強力支撐,才能保證行業化的有效落地。

1. 選準細分市場

張鵬告訴牛透社,北森真正體系化地邁入行業化始于 2019 年。也是在這一年,北森通過學習華為,蛻變為一個以客戶為中心的流程驅動型組織。

流程型組織變革,為北森開拓行業化提供了強大的驅動力,并將行業化的視野提升至戰略高度。在組織流程變革之后,北森開始通過 VDBD(Value Driven Business Design)戰略模型去定義目標行業和細分市場。一旦確定方向,就會集中公司的戰略級資源去攻破這個“城墻口”,這在北森內部也被稱作“聚焦壓強”戰略。

張鵬舉例說,今年北森在新消費行業的拓展,就是一次戰略驅動下成功的行業化實踐。首先,北森基于 VDBD 戰略模型,通過市場洞察,篩選出戰略機會點——新消費領域;然后再通過 STP(市場細分,Segmenting;目標市場選擇,Targeting;品牌定位,Positioning),將目標進一步鎖定在輕茶飲、咖啡等垂直細分市場;確定垂直細分市場之后,銷售等作戰部隊快速觸達,根據客戶的需求和問題來定義產品和服務組合;后端的產研,再基于通用能力快速形成解決方案。

通過前后端協同配合,北森目前已與星巴克、Tims、喜茶、蜜雪冰城、滬上阿姨、茉酸奶等輕茶飲、咖啡賽道的頭部客戶快速簽約合作,形成了在該領域的先發優勢。

在選擇行業化的目標市場時,找到細分市場非常重要。目標市場越細分,目標客戶的畫像就會越清晰,一線的作戰部隊,就更會更加有的放矢。

羅旭提到紛享銷客的行業化經驗時,有一個“小入口,深切口、大市場”的原則:小入口,是指行業要細分,細分到行業的三級類目(比如制造業——裝備制造——電力能源),然后在三級類目(目標細分市場)上找到目標客戶,實現行業擴展戰略。

羅旭說,“小入口,并不意味著市場就小,而是讓客戶更加精準?!毙∪肟?,目標客戶畫像就會更加清晰;深切口,產品和服務就能做得更深,價值的匹配度和客戶滿意度就會更高;大市場,有足夠的增長空間,最終才能夠實現行業化的“規模效應”。

在目標行業和細分市場的選擇上,除了要考慮行業規模之外,行業的盈利水平、業務的穩定性、數字化程度,以及與公司當前資源、基因稟賦的匹配程度等,也是要重點考慮的因素。

2. 打好標桿客戶

確定了目標行業和細分市場之后,接下來就是要打好標桿客戶。

在蘇春園看來,行業化的首要一步是打好標桿。通過打造標桿,來判斷產品是否可用,然后再進一步做行業化拓展?!扒捌谝嗷〞r間找對標桿客戶,寧愿多花時間,把標桿打得扎實一些,然后再去擴張?!?/p>

如何選擇標桿客戶?蘇春園認為主要是看兩點:第一,要看準標桿客戶的需求,是否與公司戰略和產品主線吻合;第二,要看客戶是否對產品有剛需。

值得特別注意的是:標桿客戶的需求,一定要符合公司戰略和產品主線的規劃?!坝袝r大的 LOGO 和訂單金額,并不意味著它就是理想的標桿客戶。一些行業頭部客戶是沖著定制化需求,而不是你的產品能力而選擇與你合作的,這對于 SaaS 企業而言就很可能是一個陷阱?!碧K春園說。

3. ABM 營銷擴張

在打造標桿客戶時,“頭部客戶效應”也非常重要。張鵬提到,行業化是一場“持久戰”。利用“頭部客戶效應”,也是一種更為高效、更易落地的行業化途徑?!按蛳乱粋€行業頭部客戶之后,一定要把案例在組織、營銷、解決方案、產品研發、交付和服務等層面快速穿透,形成最佳實踐,并基于案例形成定向的 ABM 營銷,幫助企業更快地在新的賽場建立起優勢?!?/p>

行業頭部客戶案例,往往是行業數字化創新的榜樣。當我們在一個細分市場形成“頭部客戶效應”之后,通過 ABM 營銷的定向轉播,快速積累起一定的“品牌勢能”,后期再打該細分行業的腰部或者是中長尾客戶時就會更加容易,行業化的效率也會越來越高。

三、能力分層和“遷移效應”:如何提高通用 SaaS 的能力復用效率?

在通用 SaaS 企業行業化的過程中,一個最核心的問題是:如何提高核心能力(標準化產品和服務能力)在不同行業的復用效率。這也是通用 SaaS 企業人效提升的基石。

蘇春園以觀遠數據為例,將通用 SaaS 企業的核心能力拆分為三層:

通用SaaS企業核心能力分層(牛透社制圖)

產品平臺層。產品平臺層是基礎層,對應的是標準化產品和可配置化能力。蘇春園說,觀遠數據從創業開始,就將自己定位成一個具備 PaaS 能力的、一站式的 BI 分析平臺?;谶@一平臺,觀遠數據能夠把在不同行業積累的能力和最佳實踐,抽象成可配置項、可延展項,沉淀出跨行業的高可配置化能力;

通用能力層。通用能力層,基于產品平臺層構建,對應的是在各行業可以復用的能力,包括場景、模板、組件、模型、應用等(例如購物籃分析組件、CEO管理駕駛艙模板、業財分析場景);這部分能力,可以為不同行業加速落地BI價值,提供借鑒、提高效率;

行業場景層。行業場景層,基于產品平臺層和通用能力層之上,對應的是行業化的場景需求和服務能力。不同行業需求的特殊性,尤其是行業客戶在經營中沉淀的獨特方法,往往也是其核心競爭力所在,而這部分能力通常也是通用 SaaS 企業所缺乏的。所以,這一層能力,需要 SaaS 企業在前面兩層能力的基礎上,深入行業與標桿客戶共創,或聯合生態伙伴,一起沉淀行業 Konw-How 和解決方案。

能力分層,為我們提升能力復用效率,構建了一個思考框架。產品平臺層,是通用SaaS能力復用的“基座”。這部分能力要保持足夠的健壯性、易用性、開放性,不僅要有高可配置化能力,還要具備高交付效率;通用能力層,主要是為了提升不同行業落地數字化能力的效率,幫助用戶降低學習、使用、運維的成本,并持續獲得更多業務價值;行業場景層,需要與客戶共創,基于行業場景快速迭代。在技術上,需要考慮到對客戶業務高可靠、持續迭代的支持能力。

此外,要提高能力復用率,還有一個思路:盡可能去做“相似度”高的行業,利用“遷移效應”來提高復用效率。

蘇春園說,擴行業時,找到遷移的邏輯非常重要。先是要找到“第一個池塘”,然后再找到“相鄰的池塘”,這樣可以實現“遷移效應”:行業的相似度越高、延展性越強,能力的復用效率就會越高。為了實現這種“遷移效應”,觀遠數據在行業化演進的路徑上,先做行業與行業之間能夠互相交叉(相似需求,相似場景,相似能力,相似客群……)的市場。

比如觀遠數據最先進入的是零售消費行業,后期當觀遠數據再向金融行業擴展時,金融行業中偏零售消費的業務,就可以先延展過去。觀遠數據在和一些頭部銀行合作的時候,就是先與他們的零售業務合作的。

“零售業務分析的核心邏輯,和我們之前服務的數百家零售消費企業的底層邏輯都是一致的。因為我們做了很多零售消費行業的客戶,所以在一些方面,我們比行業的客戶更理解零售消費的邏輯,我們的客戶也很看重這一點?!碧K春園說。

所以,先切入第一個行業,找到“第一個池塘”;然后再找“相鄰的池塘”,即行業與行業之間有交叉,能夠延展過去的行業,慢慢把第二個、第三個行業鞏固起來。利用“遷移效應”,是通用 SaaS 企業提升行業化效率的一個可行方法。

當然,要實現“遷移效應”,專業化能力必不可少。蘇春園提到,在行業化過程中,要先把自己的強項做強。第一曲線沒做好,不要著急搞太多創新和第二曲線。

四、產品、行業、組織、生態:通用 SaaS 行業化的四個挑戰

除了掌握落地路徑,提升能力復用效率之外,通用SaaS企業在行業化過程中,還需要著重提高四個方面的能力:產品平臺能力、行業洞察能力、組織能力、生態能力。

挑戰1:產品平臺能力

要滿足不同行業客戶的需求,要求產品具備高可配置化能力,PaaS 平臺(PaaS 能力)是一個非常重要的底座。

張鵬提到,PaaS 平臺是北森服務中大型客戶,做出行業化決策的一項重要能力和優勢。張鵬將 PaaS 平臺比作樹根,一體化SaaS比作樹干,而六大模塊產品,例如績效管理、招聘管理、核心人力等,就好比大樹的一個個分枝,“樹干要足夠健壯、分枝要足夠敏捷”。

樹根和樹干,沉淀的是服務不同行業、不同場景的通用能力,而分枝則是基于市場洞察,識別出不同行業客戶“深水區”、個性化方面的需求,更好地去滿足?!斑@樣在更好地滿足行業客戶需求的同時,新產品將增加北森在該行業的 ARR,北森的商業模型也會更加健康?!睆堸i說。

當然,構建 PaaS 平臺,在資金、技術投入上都一個巨大的挑戰,更多是一部分頭部廠商的選擇;相比之下,開放 API 能力,與行業伙伴的集成與產品融合,是一個更容易落地和見效的選項。

挑戰2:行業洞察能力

通用 SaaS 企業新進入一個行業時,在認知和產品上,都將面臨行業 Konw-How 的挑戰,需要做好“兩手準備”:首先,在認知上要快速建立行業洞察能力;其次,在產品上,要基于行業化場景進行配置化和迭代。

張鵬提到,這種基于行業化場景的迭代能力,對于很多通用 SaaS 企業來說是一個挑戰。

挑戰3:組織能力

當行業化發展到一定階段,必然會帶來組織規模的擴大。如果在行業化之前不注重組織能力的建設,通用 SaaS 企業就很容易遇到“組織力不足”的瓶頸。

蘇春園認為,組織能力是通用 SaaS 企業在行業化過程中,貫穿始終的一項基礎能力,需要持續建設?!爱斈氵M入的池塘不止一兩個,行業加區域再加生態,經營開始網格化,在管理上就需要一個高效的組織”;張鵬也提到,在行業化過程中,要警惕一種“新瓶裝舊酒”的“偽行業化”現象,即組織能力跟不上行業化的建設,不能沉淀行業 Konw-How,真正在全鏈條提升組織服務行業客戶的能力?!盁o法沉淀行業化服務能力,就不是真正意義上的行業化,客戶也無法享受到真正行業化的產品和服務?!?/p>

在前文中我們提到,2019 年是北森組織能力躍遷的一年,通過組織變革,北森開始蛻變為一個以客戶為中心的流程驅動型組織。張鵬將這個過程比作串珍珠:“產研、營銷、銷售、服務,好比散落在組織里的一顆顆珍珠。確定要做行業化之后,需要把這些珍珠串起來,而這根線就是流程?!?/p>

張鵬說,這個“串珍珠”的過程非常重要。如果前期沒有這個過程,后期行業化時無論再怎么去匹配,感覺都會很擰巴?!敖M織能力無法固化,形成體系化的打法,就會在組織中形成很多張力,不僅會造成低效和內耗,而且之前沉淀好的通用化能力,也可能因此而丟掉?!?/p>

組織力的打造,是固化組織能力,提升組織能力復用效率的基礎。一般來說,越靠近后端,組織力的通用性就越強。比如產品層和能力應用層,這兩層對應的是產研、客戶支持、客戶成功團隊,通過組織力的打造,是可以形成體系化的方法,在不同行業復用的;越靠近前端,越偏重于行業化的需求,這部分能力需要形成銷售、售前解決方案、交付的鐵三角(或虛擬組織),更加敏捷、高效地去滿足客戶需求。值得注意的是,前后端組織打通,形成整個服務鏈條的閉環,也非常關鍵。

挑戰4:生態能力

對于通用SaaS企業來說,行業化的關鍵,在于提升自身與行業的匹配度及服務效率,而不是要把自己變成一個行業的公司。通用 SaaS 企業在行業化過程中,找到自己的能力邊界,借助行業伙伴的力量,更有助于發揮行業化的“杠桿效應”。

在蘇春園看來,隨著行業化的不斷拓展,生態越來越重要?!罢业降谝粋€行業,是從零到一;找到相鄰的池塘,是從一到三;從三到N,需要通過生態來完成。觀遠目前正處于這個階段,生態建設是我們公司新階段的戰略優先級,我們正在與越來越多的生態伙伴,建立不同層次的合作關系,一起為各個行業的客戶提供務實長期的價值?!?/p>

在行業化的過程中,生態合作已經成為通用 SaaS 企業快速捕捉市場機會、降低產研投入、提升服務專業度的有效途徑,我們也看到一部分通用 SaaS 企業,不直接提供行業解決方案,而是通過與行業伙伴的專業分工合作,間接為客戶提供服務。國內 SaaS 生態的繁榮,也將為通用 SaaS 企業的行業化,帶來更加有利的生態環境。

五、結語

當深耕行業成為越來越多企業軟件廠商的共識,通用 SaaS 企業的行業化之路,也在逐漸走向深入。

戰略、流程、組織,是通用 SaaS 企業行業化的三重保障;“選細分,打標桿,ABM營銷”,是通用 SaaS 企業行業化落地的“三部曲”。

此外,通用 SaaS 企業行業化落地的次序和節奏也非常關鍵。

首先,應當持續夯實產品平臺,打造組織能力,形成自己的核心能力,以此建立行業化的支點;其次,要把握好行業遷移的邏輯,通過“遷移效應”“頭部客戶效應”,放大行業化的勢能,提升行業化效率;第三,要注重生態合作。找到自己的能力邊界,借助行業伙伴的力量,共同服務行業客戶,也是通用 SaaS 企業行業化發展到一定階段的必然選擇。

作者:張保文

來源公眾號:牛透社(ID:Neuters),企業服務洞察者。

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