To G產品誕生和演化的正確路徑(強烈建議收藏)

8 評論 6328 瀏覽 80 收藏 35 分鐘

G端產品網絡上的內容很少,導致很多相關的產品經理不知道如何學習、成長。這篇文章,系統處理了To G產品的誕生和演化,對于在這個行業的產品同學、希望做To G產品的同學很有幫助,推薦各位收藏學習。

作為產品經理,崗位價值就是做出來產品。

要做出新產品,首先你得知道一個新產品誕生的路徑是什么樣的,這樣你才不容易走錯路。相當于拿著一張尋寶地圖,跟著地圖上繪制的路徑去走,自然就可以更容易找到“寶藏”。

產品誕生和演化的路徑,主要還是由關鍵的幾個坐標位置決定:獲取客戶需求——判斷產品機會——做出MVP產品——搞定種子用戶——加快產品上線——推出標準產品——持續產品迭代。

話不多說,趕緊上車。文章很長,坐穩扶好。

一、獲取客戶需求

產品一定是來源于需求,沒有需求做出來的產品那就是在“扯犢子”。

因此說,做產品的首要任務,就是如何能夠獲取到客戶的需求。這個階段的關鍵詞:“獲取”。

路徑一:客戶拜訪

需求間接約等于錢。(需求=新產品機會/老產品迭代=提升產品競爭力=提高產品銷售業績=錢。)

說到客戶拜訪,還是得多說一嘴,別把自己當成了一個銷售,只顧著把產品賣給客戶。就算最后項目成了,那功勞簿上也記不上你的名字。你的崗位是產品經理,做不出產品被擼掉的是你。

要獲取到有效的客戶需求,那不能跟著銷售一通瞎跑,啥客戶都屁顛屁顛的往外去見一見。大哥,你單位時間的工資可比銷售高多了,老板見你這么“糟踐”自己他會跟著心疼的。所以,得先挑客戶,“賊”不跑空嘛!

挑選客戶的三個標準:技術型、懂業務、有想法。

路徑二:銷售訪談

不是讓你去和銷售拉家常攀親戚,而是希望你從銷售的嘴里獲取到一些客戶的需求信息,這是產品經理的“商機”。

之前有產品經理和我說,我們干嘛主動去找銷售做溝通,做這個事情感覺沒啥意義。有客戶問題銷售自然會找到你,沒必要去浪費那個時間,還不算績效考核。

你想下自己做產品經理這么多年,有遇到過幾個銷售主動打電話或發郵件告訴你客戶需求的,不能說沒有,只能說是鳳毛麟角,一只腳應該是數的過來的。

這也很正常,大家工作的視角肯定都是關注自己的事情,假如今天有一個銷售離開了公司,你都沒心思、沒空閑和他微信道別幾句,就更別指望承受著業績壓力的銷售去幫你收集客戶需求了。

要么就是你沒有找到和銷售溝通的有效方法,感覺聊下來收獲不大。要不壓根你就是為了應付差事,沒有搞明白做產品經理的使命和價值,想在公司混日子,那是早晚要把路走絕的。

所以,這個事情我還是建議大家要去做,成年人做事情別跟著孩子似的,得有人看著才去做。明白了做這個事情的意義,你才有做這個事情的動力。

路徑三:咨詢“顧問老師”

公司一般都有行業內的幾個關系要好的客戶,可以說是“老朋友”。

如果你公司也有這樣的客戶,這么好的資源不用,確實有點暴殄天物。

每次只要有機會見到“老師”,還不趕緊準備點產品相關的東西,逮著老師多溝通交流幾句,說不定老師一句話就可以讓你做產品省出三分力。

當然,要想長時間在這個行業耕耘下去,必須還是得建立一些客戶的好友關系。這也是為什么做TOG行業的產品經理,跟泡在壇子里的酒一樣,泡的時間越久,就越香越值錢。

路徑四:“撩”項目客戶

只要有項目在做,你就可以很容易接觸到客戶,人都是一回生二回熟三回可以坐一起喝酒上坑頭。

當你是作為項目經理的時候,就得特別珍惜這來之不易的身份,因為它可以讓你名正言順的走到客戶辦公室去,直奔主題敞開了聊需求。

大部分情況下,一個項目中可能都是賣進去的標準產品,但這個所謂的標準只是一個我們自己給出的定義,在客戶眼里,給錢了就得按照他的想法來。

只要有足夠多的客戶給你調研需求,你就會發現自己的產品做的還是有些low。但這也沒關系,所有成功的產品都是從被罵“傻B”開始。

有些產品經理可能會說,不能和客戶多聊啊,萬一客戶提出了一堆不合理的需求,你說產品到時候是改還是不改呢?這不是沒事給自己找事嗎?

說實話,我要是項目經理,本著別給自己增加工作負擔,早點項目驗收好回家吃飯的心態,也不會想去多接收客戶的需求。但別忘了,你是項目經理的同時還是一個產品經理,站在產品經理的工作視角,那客戶需求就是錢??!

就算一個項目完工了,其實你也可以就一些產品的需求找之前項目上的客戶聊一聊。我們這個行業的客戶素質都還是蠻高的,沒接你電話或沒回信息,回頭都會給你道個歉說明下是有事情。

所以,不要有心理負擔,擔心會打擾到客戶。你和他去溝通交流產品,其實也是給他提供了一些軟件產品或政策文件方面的信息。說白了,這是一種價值互換。

除了項目客戶以外,在一個大型集成項目里面,還可以“撩”和我們對接合作方的項目經理,大家不存在競爭關系的時候,因為有共同被甲方“折磨”的經歷,很容易形成“難兄難弟”的情誼,沒事聊一聊,可能會有驚喜。

二、判斷產品機會

一個產品到底能不能賣,好不好賣,這個確實不好判斷,只能是從概率上和投入產出比上來做出一些分析。

因此說,這個產品到底有沒有機會賣出去,能不能成為爆款產品,這個階段的關鍵詞:“判斷”。

路徑一:新品“選品會”

這種會是需要大家事先做一些準備,要不然稍不注意就開成了“茶話會”,聊起了家長里短、國際政治、娛樂八卦……

也可能開成了“招標會”,有部分人積極參與討論,還有部分人就像是來“陪標”走過場,別人在上面講,他都可以在下面毫無顧忌、事不關已的打起盹來。要是家里沒有上三代的積累,勸你這輩子還是好好工作,奮斗出個人樣來。

為什么要開選品會,就是希望借助大家的智慧 ,給一些可能的新產品把把關,號號脈,提提醒。

過去我們做產品的策略,是只要有一個新產品思路,就整出一張新品海報丟出去。

結果,一頓操作下來整出一堆新產品,搞的銷售也是云里霧里、沒有頭緒。起初可能還會有些新銷售去找客戶聊上幾句,后面發現自己就知道一個產品名稱,客戶多問兩句就聊不下去。轉頭一想,這要成單不得等到猴年馬月,還得花更多時間去找產品經理去學習了解,這種吃力不賺錢的買賣是堅決不能干。索性,對于這種“海報產品”,就開啟了“自動免疫”。

所以,選品會的目標還是為了篩選出一些相對靠譜、有機會的產品,然后再去推向市場。

路徑二:咨詢“頭部客戶”

一個新產品的方向找尋,我們可能會收到來自銷售反饋,某某地方的客戶提出了這方面的需求;也可能是看到的上層發出來的政策文件,通過文件解讀預判某個方向的建設需求;還有可能是看到競品推出了一個產品,或者看到某個標訊信息,感覺這個產品可能會有機會。

但最有效的驗證方式,還是要聽聽行業內頭部客戶的意見。

千萬不要自己秘密嘰嘰、吭哧吭哧的整出來一個產品,自我感覺這個產品絕對沒問題,花了大把的時間精力去做調研、做分析、寫方案、做設計。結果一問客戶,這個產品十年前就被大家做到絕跡,這個時候再去做怕是要創造“僵尸復活”的奇跡。

要是“頭部客戶”覺得這個產品有機會,那多半這個產品能賣得出去,你就可以抄起家伙,大干快干一場,趕緊把產品“生”出來,等著銷售來給你報喜。

路徑三:售前賣解決方案

為什么要逼著售前去干這件看起來應該是銷售干的事情,這也是沒有辦法,銷售不會去賣解決方案,缺乏一些產品和技術方面的知識背景也賣不了解決方案。

同時,也是希望讓我們的新產品實現從幕后走到臺前,看下部分“觀眾”怎么說,愿不愿意掏錢買票或做“天使投資”。打通從想法——方案——項目——產品的這么一條生產路徑。

當然,除了售前,如果產品經理走出去見客戶,也得去給客戶介紹“解決方案”這類待孵化的產品。

從某個意義上來講,大家不僅要把新產品方向找到,還得去想辦法搞定愿意花錢買單的第一個客戶。

為什說,產品經理是CEO的學前班,就是說啥事你都得干,啥事你也得都能干。別想著說,這個是銷售的事,這個是售前的事,這個是售后的事,真這么想,在基層崗位上打一輩子工這個是相對確定的事。

換個角度來想,過去你去見一個客戶,只能就著我們已有的產品去聊需求,希望客戶正好有這方面的需要。要客戶對產品沒有興趣,三五分鐘就得把你打發回去,路上奔波幾個小時來見客戶,一泡尿的功夫就打道回府,這怎么算都不劃算。

但當你本著賣解決方案思路去和客戶溝通,你把自己當成是一個“醫生”,病人有哪里不舒服,你這里啥藥都有,沒有特效藥還可以動手術,實在沒啥病就給開點保健品,預防一下強身健體??傊?,進了醫生這個門,就別想著一分錢不花能回去。

路徑四:老板憑經驗判斷

老板之所以能當老板,那必然是對行業的了解有著相對深厚的功力,要不公司早就在一次次誤判中關門大吉。

所以,有拿不準的產品,還是得找老板取取經。

老板不一定能給你打保票說這個產品一定能行,但大概率可以給出判斷,這個產品哪里不行。

以前老板給說我最多的一句話就是:“有些產品他一看就覺得不能賣,要是這玩意TM能賣出去,我把腦袋剁下來給你?!薄嘁衾@梁??!

三、做出MVP產品

啥叫MVP產品,就是最小可行性產品。換句話說,就是花最小的成本代價做出一個可以給客戶看的產品,去求證產品的可行性。

收集到客戶需求,判斷產品有機會,接下來自然就是動手做產品。

這個階段的關鍵詞:“MVP”。

路徑一:產品概念宣傳品

一些我們看起來很牛逼的企業大佬,就很善于先把“產品概念”吹出去,接著媒體一通宣傳報道,于是股民們紛紛跟投,拿了股民的錢再招兵買馬去做產品。

我們做產品也得有這樣的思維邏輯,先把“概念”推出去,當然,這個是經過了前面兩輪驗證,有一個相對靠譜的東西,不是啥狗屁不通的東西都整出來糊弄人。

保不齊,遇到了個“王多魚”:“這個項目我投了,馬上量產?!?/p>

產品概念宣傳品有哪些呢?主要包括:產品海報、彩頁和PPT。三件套,由簡到繁,由淺到深,都得是配圖說話。不要一上來就整文字方案,看得人腦殼疼。

理解了這個邏輯,大家做產品就不要再有說:“等產品做出來再宣傳吧?”“產品還沒有做好,不知道宣傳什么?”有些產品經理,根本就沒有這類宣傳的思維和意識。

也不知道他在怕啥,產品宣傳出去沒人要,頂多就是浪費了你和UI設計師的一點時間精力,頂多就是銷售朋友圈里多一個動態而已,頂多就是挨老板一頓罵實在受不了換一家公司繼續干擺了。也沒有多大的損失。

要是擔心牛逼吹大發了,真有人要了,兌現不了,不好收場,弄臟了自己一身潔白的“產品經理戰衣”。那更是多慮,天塌下來還有總監、老板頂著呢?又砸不到你頭上。再說了,上場打仗,哪有一身干干凈凈的。

當年樂視的“賈回國”,靠著PPT在國內都忽悠了幾百億,后來跑美國去繼續忽悠美國人民,還整出了個法拉第上市車企。和他比,咱這都不算在吹牛逼。

所以,心里防線得放下,產品概念一定要先行。

路徑二:產品演示DEMO

一說做產品,就會想到要先畫原型,一動筆開始畫原型,就“久到離譜,根本停不下來”。只要做出一個產品演示的DEMO,非得把所有的產品界面都設計出來。

這就是產品經理的職業習慣問題,好像不把產品功能都做出來,體現不出自己的職業價值所在。

加上一些產品經理個人氣質中夾帶的“完美主義”,一個驗證階段的產品原型設計,沒個十天半個月鐵定出不來東西。作為一個“產品設計師”,確實很多人有這個毛病,我也有,追求完美主義。設計界的小伙伴很多人應該都有這種心理,也不能算是病,得看你把這個特質用在哪里。

一個新產品,到底有沒有客戶需要還不好說,你要費了老大的勁把產品都設計出來了,還做的非常完美。結果,拿給客戶一看,人家要的根本就不是這個東西,你說這不是白費力氣,浪費感情,哭爹喊娘也沒人同情。

所以,在產品演示階段,得注意把握分寸,在有限的時間精力內,去發揮你的完美主義倒是可以。但是,做互聯網產品的核心就是一個字:快!

可以遵循“糙、快、猛”的思路,先整出來再說,別人能看的懂就行。

四、搞定種子用戶

產品再好,也得有人買單才行。對于ToG行業而言,產品首單顯得尤為關鍵。

這個階段的關鍵詞:“搞定”。

路徑一:新品首單獎勵

這個策略我在一些產品上有用過,確實有起到激勵效果的,產品很快就賣出去。

為什么要用這個策略呢?主要還是希望銷售去賣新產品,希望新產品可以盡可能短的時間內賣出去,從而搶占市場先機,形成燎原之勢。

什么樣的產品適合搞“首單獎勵”?

1.對于公司來講戰略意義重大的,有未來發展前景的。如:新行業的新產品,要借此打開新的市場。

2.產品有一定的先發優勢,急需客戶案例來建立市場地位的。

搞首單獎勵最大的問題還是要明確我們希望達成的目標,制定好獎勵達成的條件,避免被銷售鉆了規則的空子,導致激勵沒有起到效果。

你可能會說,不就是只要產品賣給客戶就可以發獎勵了嗎?還要怎么制定規則?

銷售人員在“鉆空子”方面可比各位產品經理溜得多,畢竟在市場上啥人沒見過,啥套路都有可能想出來。

我大學時候做實習銷售,居然還有“銷售之家”這樣的居民樓,各行業的銷售匯聚過來,15塊錢一餐,30塊錢一晚,幾十號人聚一起,不是打牌,就是分享一些怎么從公司鉆空子搞錢的法子。有一個公司的銷售總監,就是大家的一個“發票批發部”,3個點的發票想開多少開多少。

所以,新品首單獎勵這個策略需要慎用,要用的話一定要想好各種規則,別錢花出去了,便宜了銷售卻損害了產品。

路徑二:和客戶共建

不應該是客戶先買單了我們再去把產品做出來嗎?為什么還要和客戶共建呢?

還是一個時間窗口的問題,如果等著銷售一點一點去推進,可能一個新產品半年一年才能賣出去。但要是有一個客戶對產品感興趣,可今年沒錢要等明年,這樣采取共建的模式就能縮短產品建設的周期,搶先一小步,可能就領先市場一大步。

一個新產品,等著產品經理把客戶需求都收集到位了,那不得見到十來個客戶才行,這樣沒有幾個月的時間產品的影子都出不來。

我們來梳理下,產品和客戶共建的好處:

  • 可以把客戶的需求充分的收集,并且都是真實的、一手的、有效的需求;
  • 可以推動客戶把產品真正使用起來,讓產品對用戶而言確實有用;
  • 可以有產品的案例,便于后續產品的推廣和其他客戶的參觀考察;
  • 可以借客戶的名義,把這個產品宣傳包裝出去,并推動客戶把產品成果向上申報;
  • 可以和客戶建立長期的聯系,讓其他產品有機會銷售進去。

……..

當然,不是隨便找個客戶就談產品共建,也不是說和客戶共建,這個產品就一定能成功。只是說這個方式,可以讓我們更容易搞定種子用戶,把這個產品賣得動的概率拉升百分之三五十的比例。

路徑三:提供額外的服務

G端客戶做產品,很大程度上是希望要政績,政績怎么體現呢?得宣傳,得造勢,得有兄弟單位來參觀,得有上級領導來考察….

特別是新產品,客戶建設也存在一定的風險,萬一建完了不符合政策要求,出現了一些安全事故,那還不“吃不了兜著走”。在ZF部門的人員做事情,大部分人的職業信仰就是一個詞:求穩。只要我不犯錯,誰都不能把我咋地。

為此,當有客戶敢于嘗試我們的新產品,就會更加看重外部的收益。

因此,我們就要想著去提供哪些服務,可以增加客戶對這個產品的額外收益。

可以提供哪些方面的服務呢?

  • 協助客戶寫對外宣傳推廣的稿件,做產品的介紹PPT、彩頁和宣傳視頻;
  • 給客戶在行業官方媒體和外部媒體發文做推廣;
  • 邀約上級單位或其他地區的客戶,前往客戶現場參觀考察;
  • 以客戶的名義申請產品軟著、專利,發表論文、期刊;

……..

說簡單一點,產品實力還不夠,那就拿其他資源來湊。

要特別提醒一點,承諾客戶的東西那必須得做到,這個帶不得半點“說泡”。

五、加快產品上線

當產品有了愿意買單的客戶,接下來,就是快馬加鞭推動產品的研發上線,早一天交付,早一天收錢。

這個階段的關鍵詞:“加快”。

路徑一:項目組模式

為什么要推行項目組模式?

項目組模式一定程度上給產品經理賦予了更大的權力,也是希望借助產品經理這份做產品的責任心,能夠更加高效的調動產研資源,加快推進產品的上線。

當然,權力和責任是相伴相生的。一個項目沒有按時上線,第一個挨板子的就得是產品經理。

這個過程中對產品經理的考驗也會非常大,因為項目組的模式,必然會存在一些管理上的職責,再也不能單純的只做產品的事情,只管自己的一畝三分地。得投入適當的時間精力,去激勵項目團隊的工作積極性,得觀察和識別項目中潛在的風險,得規劃好每個人的任務分工。

為此,產品經理必須得不斷學習,提升自己在項目管理方面的能力,總結項目過程中遇到的問題。

路徑二:通用模塊組件

不管是推動UI搭建設計組件庫,還是整理產品通用功能庫,都是為了縮短產品的研發時間,加快產品的上線。

減少大家在產品設計上重復“造輪子”,也是把內部做的好的功能設計、界面設計分享出來,讓大家在設計的理念和輸出的原型上不斷拔高上限。

通用模塊組件庫的建立不是一朝一夕,需要大家共同去獻智出力。

當我們確定下來通用的模塊和組件,那么大家在做產品設計的時候,就得按照這個標準去執行。要是你有更好的設計,那就可以拿出來battle一下,勝了就作為標準的模塊組件。

這會是一項長期工程,也是公司的一個寶貴資產,從管理的視角來看,功在當代,利在千秋。

六、推出標準產品

從某種意義上來講,一個產品是通過項目制孵化而來,還不能算是真正意義上的標準產品,因為一定有很多的需求沒有考慮到,一定有很多的問題沒有暴露出來。

所以,完成了產品第一個版本的上線,需要持續一段時間的產品迭代,有了一個相對穩定和功能齊全的版本,才能算得上是一個標準產品。

但話語權在自己手里,你說這是一個標準產品,那客戶再提出來的需求都得是個性化的需求。

這個階段的關鍵詞:“推出”。

路徑一:產品資料

產品資料這玩意,算是推出產品必須要有的東西,主要包括:產品彩頁、產品PPT、銷售手冊、匯報材料、建設方案,功能清單、技術參數等一大堆的材料。

有產品經理就要說了,要整這么多材料嗎?這不是搞“文化運動”,讓大家閑著沒事,做材料玩嗎?

還是不是,不同的產品資料都有各自的作用,產品資料一應俱全,五臟六腑都齊備,對于一個銷售或新人來講,看產品資料就可以很快熟悉產品,根本就不需要頻繁來“騷擾”你。

要沒有詳細的資料,你會發現有很多在你看來“很傻B”的問題,每天都會從電話的那一頭傳到你耳朵里,讓你根本無心工作。

另外,做產品資料的過程,其實也可以讓你更深入的思考和完善產品,這就是“輸出”帶來的好處。想的再好,不寫出來,大家也get不到,你也沒有那么容易意識到。

路徑二:產品培訓

世界上最難的兩件事情:一件是把別人的錢裝進自己的口袋里,一件是把你的想法塞進別人的腦袋里。

做產品培訓,應該算是這最難的第二件事情。這也是大部分產品經理的薄弱環節,也沒有必要焦慮,因為我都說了這是最難做的事情。

要怎么去提升自己的產品培訓技能呢?

我覺得沒有什么好的辦法,就是多講。你要是可以在培訓之前講上十幾遍,一個產品講了上百遍,那培訓的效果必然會好很多。

還有呢?得多看。我大學的時候就非常喜歡看各種人物的演講,室友在看片打游戲,我就在看演講,他們一度覺得我有病。確實是因為喜歡,當你看多了就會模仿,腦子里面就有非常多的方法技巧,內功到家了,再拿產品開練,要不了多久培訓的效果就會提升的很明顯。

路徑三:線上發布會

之前我們推出來一個新產品,就是發個海報,搞一次培訓,結束了。

可能是產品海報隔三差五就有,產品培訓每周基本上也有,大部分銷售對這兩種形式的產品宣傳都已經麻木了。

那得怎么提起銷售的興趣呢?——產品推出得有儀式感。

于是我們就嘗試搞:直播——和新媒體時代接軌。

這種形式比較新穎,也符合當下大家“刷視頻”的生活習慣,很容易引起大家的興趣,對產品知識的學習了解可能就在一次次的打賞和點贊互動中get到了。

七、持續產品迭代

當產品有了第一批種子用戶之后,其過程中就會收集到大量的客戶需求,有些需求是合理的,有些需求是不可理喻的,有些需求看起來是沒有用的,有些需求純粹是為了項目交付或滿足領導喜好的。這個過程中,就需要產品經理去判斷需求的真偽,去梳理出真正有用的、通用的需求,然后進行產品的版本迭代。

這個階段的關鍵詞:“持續”。

路徑一:產品版本管理

產品版本管理這項工作還是很有必要,你每做一次版本的記錄,就有一次機會站在全局的視角去回顧該產品的迭代歷程。從中思考和總結,哪些版本迭代的不夠快,哪些版本迭代的不應該。

同時,因為各種對外輸出的產品宣傳資料和申報材料中,都會涉及到產品版本。這個版本的輸出源頭在產品經理,保證產品版本不出差錯,也就成了一項非常重要的工作。

特別是當產品版本一多,且客戶安裝的版本不一致的時候,有產品版本的管理,你就可以清晰的知道每個產品版本分別有哪些功能。遇到一個版本要升級的話,可以較快評估出存在哪些方面的影響。

當你看著自己的產品一個又一個版本的迭代,這就是自己做產品的“戰績”。沒有這個東西,產品拿出去和別人吹牛逼都不知道從何說起。

路徑二:產品需求池管理

要迭代就得有需求。

不知道你有沒有發現,有好的工作習慣的人,你交代什么事情給他,他都會按期去完成。沒有這種記錄習慣的人,做事情就有點“驢拉磨”,得時常去提醒他豆子沒了得加,別只顧著看前面的“胡蘿卜”。

有些產品經理雖然需求池也建立了,但半年都不進去看一眼,里面也沒有新需求的加入,過往的需求日期都跨年了。你問他,產品應該去做迭代,他想都不想回一句:不知道迭代啥東西。

正常情況下,大家每個月都應該去瞄一眼產品需求池,對一些需求進行降噪處理(有些人反饋需求會夸大問題的嚴重性),對一些需求進行“去偽存真”,對一些需求分配優先級。

能賣得動的產品,前面半年到一年的時間,應該每個月都有可以進行版本迭代的需求。要是你不知道應該去做什么迭代,那就得先反思下,需求來源這條路徑是不是沒有打通。

當然,腦子里面得有一根弦,有些需求就是不能做,沒必要去做。避免讓產品進入了“項目制”的陷阱,走上了和外包公司一樣的“不歸路”。

路徑三:產品bug管理

為什么產品經理要去關注產品bug反饋呢?

雖說產品出現bug,挨板子的肯定是研發。但有些bug你也得去深究下原因是啥,搞不好就是你的產品設計不夠合理,考慮的業務場景不夠齊全,導致產品出現bug,害得研發替你背鍋。

產品上線后存在bug是很正常的事情,要一點bug都沒有,要不就是這個產品客戶根本沒在用,要不就是研發和測試都是大牛級別的人物。

用bug去回溯產品設計,用bug去追溯客戶深層需求,這是產品bug管理可以帶給你做產品的價值和意義。

最后的話

要走出一條有跡可循的產品路徑,必然需要想辦法更高效的到達每一個關鍵的坐標位置。要是你沒有找到正確的做產品的路徑,在To G行業做產品經理,這種焦慮感會一直出現在你的這段職業生涯之中。

探路這件事情說實話,非常消耗腦細胞,也容易掉頭發,有很多產品經理做禿了也未必能找到一條能做出好賣產品的路。希望我寫出來的東西,可以給大家在做產品的方向上指明一條道路。

本文由@武林 原創發布于人人都是產品經理,未經作者許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協議。

該文觀點僅代表作者本人,人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。

更多精彩內容,請關注人人都是產品經理微信公眾號或下載App
評論
評論請登錄
  1. 受益匪淺,非常感謝

    來自江蘇 回復
  2. to B產品是否適用?

    來自吉林 回復
    1. 應該說部分相通吧,做產品的思路都是差不多的。

      來自江西 回復
  3. 雖然我也看了不少書加上自己的工作經驗整出自己的一套產品方法論,但是落地時總是磕磕盼盼。不過看了作者寫,確實總結非常好,能看出自己的差距。

    來自四川 回復
    1. 你要是經常寫,也可以的。

      來自江西 回復
  4. 馬克

    來自山東 回復
  5. 受益良多,感謝

    來自江蘇 回復
    1. 承讓!

      來自江西 回復